Twee wijdverspreide en hardnekkige misverstanden over leiderschap & generaties:
A) ‘Je moet als leider iedere generatie anders benaderen’.
B) ‘Iedere generatie heeft een andere behoefte. Door die in te vullen houd je ze allemaal langer aan boord’.
Dit klopt niet. Eigentijds leiden, organiseren en samenwerken maakt een organisatie aantrekkelijk voor alle generaties. Hoe je dat ontwikkelt? Door met je generatiegenoten het leidende werk bewust te doen op een manier die bij jullie de meeste werkenergie opwekt. Dan komt het nieuwe van binnenuit tevoorschijn en blijf je weg bij gedateerd gedrag. Verouderd gedrag herken je namelijk aan het werkenergie-wegnemende-effect, bij alle generaties.
De Pragmatische Generatie (1970-1984) brengt de komende jaren een nieuwe generatie leiders voort. Of die het leiderschap echt vernieuwen, is nog de vraag. Vanaf ± 1995 zag ik deze generatie de werkvloer opkomen en al snel frisheid en natuurlijke vernieuwingsenergie kwijtraken. Velen pasten zich ongewild aan, onder meer aan – in hun woorden - verouderde trage en vage manieren van vergaderen en besluiten. “Het heeft geen zin om tegen de stroom in te zwemmen”, reageerden ze op mijn analyse. Mijn reactie: “Maar dan leer je je aan te passen aan verouderde processen en daar krijgt iedereen last van”. En dat gebeurde. Te veel organisaties zijn te traag geworden, bureaucratisch in plaats van pragmatisch, top down georiënteerd i.p.v. op het update vermogen van nieuwe generaties. Het leiderschap alsnog vernieuwen kan nog lukken. Door nu heel bewust wel te gaan doen wat de meeste werkenergie opwekt. Dan komen hun hoognodige updates alsnog tevoorschijn.
Er is nog een andere effectieve weg, voor de ouders van GenZ (2000-2015) binnen deze generatie. Door de eigentijdse manier van samenwerken die thuis is ontwikkeld tijdens het opvoeden van hun kinderen te versterken op het werk. Dat maakt hun team of organisatie aantrekkelijker voor de generatiegenoten van hun kinderen. Én voor de oudere generaties! Dat zou de ontwikkeling van nieuw leiderschap echt kunnen versnellen, in het belang van iedereen.
Voor de millennial generatie (1985-1999) en genZ heeft leiderschap geen status, maar gaat het om een zinvolle handeling op het juiste moment. Sociale ontwikkeling, iets goeds doen voor de omringende wereld en economisch succes zijn voor hen even belangrijk. Wat je daaraan toevoegt is van belang, niet je positie. Hiërarchisch leiden is voor hen ‘iets van de vorige eeuw, dat meestal sterk vertragend werkt’. Die willen hun werkleven zelf leiden, met actieve steun van ervaren collega’s. Dat geeft een versnelling aan gezond veranderen. Binnen deze generaties staan meer vrouwelijke dan mannelijke leiders op. Deze jonge vrouwen leiden inclusief en organisch.